有幾個客戶咨詢績效考核是否可以采用OKR方式，每次都給他們詳細解釋一通，績效考核是什么，企業的情況如何，采用哪種方式更適合等等。

績效考核，并不是新工具就好用，合適的才是最好的。道理簡單，接受難！主要原因是沒有了解績效設計的理念。

做薪酬激勵的設計時，經常需要考慮的五個維度有獎金來源、獎金分配、考核指標、考核工具和分配方法，這五個維度的設計理念，基本可以反映出常見三種績效設計的理念。理論上，三種績效設計理念無對錯之分，企業更多的是需要清楚所處的行業及其特點，選擇合適的方式。常見的三種績效設計理念如下：

常見績效設計理念

績效方案一，獎金額與員工個人的銷售收入直接掛鉤；

績效方案二，獎金額與員工與團隊的銷售收入掛鉤；

這兩種方案設計的基礎是典型的銷售成本理念。

績效方案三，獎金額與公司的銷售收入直接掛鉤，某種程度上削弱了員工和銷售團隊“綁架”公司的現象。

現在，很多企業的激勵方案仍然停留在方案一或方案二階段，獎金來自個人創收或團隊創收。所以經常看到：公司的業務由幾個銷售團隊完成，年底與公司算收入分成后，對分成滿意就繼續干，不滿意的可能整個團隊離開，或加入新的公司或自己獨立門戶。這實際上是公司被銷售團隊“綁架”。

績效考核方案一到方案三，是考核指標從關鍵績效指標走到關鍵行為提標。關鍵績效指標是一種基于量化思維的考核方式，如果你聽說過“獵人和獵狗”的故事，你就會明白過度量化激勵帶來的負面結果。關鍵行為考核方法目前用的企業不多，多見于世界500強企業中，這些企業已經度過了生存期和客戶積蓄階段，穩定的產品和品牌認知度讓這些企業更加注重員工的績效行為和能力。關鍵行為考核方法是一種基于質化理念的考核，這種理念反映的只要員工能力達到要求，就能產生相應的結果。

三種績效方案的不同點，績效方案一關注員工的銷售業績，弱化銷售行為和銷售品德，以業績說話，沒有薪酬總盤的形成機制，強調個人的獎金收入；績效方案二強調團隊的業績和達成率，注重團隊成員的銷售業績，沒有薪酬總盤的形成機制，強調個人的獎金收入；績效方案三強調員工的能力和公司的整體收入，有薪酬總盤的形成機制，強調個人的總體薪酬而不是獎金收入。

結束語

任何企業從創立起，就在它的收入分配中不斷地尋求股東、員工、客戶等各方利益的最佳平衡點，它關系到企業能否持續發展，但是這平衡點不好掌握，又必須掌握好。企業不僅要搭建一個平臺讓員工施展才華創收，還要為自己的長期發展儲備資本能量。

在激勵設計中，企業需要把獎金來源與企業收入緊密結合，并找出符合企業所在行業人力成本占企業總收入的“黃金比例”（最近平衡點）。如果企業能夠將人力成本與企業收入的比例控制在各自所屬行業的“黃金比例”之內，而且員工的收入也能在行業內處于領先水平，那企業就會健康發展。